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从乐视6.18目标30亿论大屏战争:从“搏量”到“生态运营”


3年前,贾跃亭站在舞台上以“颠覆者”为口号的方式告诉媒体,乐视要推出一款具备互联网特性的生态电视时,大多媒体认为贾跃亭是在吹牛。之后,乐视悄然推出第一代超级电视,大多旁观者认为这只是贾跃亭为吹牛圆的第一个口号;第二年,乐视超级电视销量突破300万台时,这些旁观者才意识到贾跃亭好像真的不是吹牛;今年,乐视要挑战年销量600万台时,旁观者们才发现已经不能旁观者了,因为乐视不仅没在吹牛而且已经将自己甩开了身后,这个时候它们应该去追赶乐视而不应该是旁观了。

但是,这些旁观者可能并不知道,这个时候去追赶乐视的时间,似乎晚了。

据奥维云网日前发布的最新统计数据显示,今年4月乐视超级电视以71万台的销量占据了全国电视整体销量374万台中的19%,成为全渠道第一。而另一份中怡康发布的《2016年4月中国彩电整体市场品牌占有率》报告则显示,乐视超级电视的核心尺寸产品40吋、43吋、50吋、55吋当月单尺寸段销量均为行业第一。两份不同的报告都共同指出——乐视在从2013年7月3日开售超级电视至今不到三年的时间里,已经成功实现登顶成绩。

1、大屏战争第二发:屏幕连接用户

乐视的快速破发给行业其他竞争对手带来了恐慌,“赶超”乐视成为众多友商的共同感慨。于是,针对乐视不同系列的细分产品,这些厂商相继推出了配置相近、价格相同、体积相似的产品,以期通过势均力敌的方式完成对乐视的围殴。不过一圈忙活下来,这些传统电视厂商惊讶地发现,即便在完全“复制”乐视产品的情况下,乐视超级电视的销量依然是行业第一,百思不得其解的他们并不知道这其中的缘由是为什么。

这些只会抄袭乐视而不会学习乐视的同行友商自然不会明白,他们所做的电视产品真的只是一款产品,而乐视超级电视除了是一款产品之外,还承担着“大屏”战略责任,正是通过“大屏”的市场定位,乐视才得以在这个细分领域里挖掘到宝贵的市场机会。

“大屏购”是乐视超级电视在大屏领域的创新探索之一,其通过面对用户终端的电视屏幕,向用户提供更加便利的购物提示,比如在观看一部影视剧时对剧中人物的服饰或者日用品感兴趣,就可以通过乐视的“大屏购”一键下单实现即时购买。其他场景如体育赛事、综艺娱乐、节假日等特殊环境下,这种“大屏购”的应用场景更为贴切,和传统购物方式相比,这种“大屏购”极大改变了用户的消费习惯并激活用户进入生态消费方式时代。

目前乐视不仅和欧派在“大屏购”方面展开了密切合作,而且乐视儿童也将联合行业前十的教育机构共同推出百万家庭教育计划,投入5亿元反哺大屏教育生态。而在电商领域里,乐视也早就通过乐视商城等终端平台向用户提供一键购买乐视超级手机、超级电视等产品在内的便利服务。

这些举措和传统电视厂商相比,通过针对大屏尝试的各种创新举措不仅丰富了用户体验,还带来了乐视在生态运营方面的新竞争力。在其他电视产品身上,大家都仅仅将屏幕作为电视内容输出端口的平台,但乐视超级电视却将此作为向用户输出生活方式的连接入口,仅仅在这点上,乐视超级电视力甩行业友商的结果也因此自在情理之中。

2、生态运营价值:如何超越的秘密

乐视之所以能一骑绝尘以超速发展的方式赶超其他同行对手,大屏运营价值起到的贡献与作用,不仅拉开了乐视与其他同行友商的发展差距,也奠定了自身不可逾越的生态竞争价值。

这种价值的竞争性作用决定着行业发展差距,也决定着市场认可与用户口碑,而乐视在这个过程中通过强有力的运营方式,更加剧了这种生态价值在运营方面的化反,进而成为其他厂商无法在短时间内超越的主要竞争点。从现有的乐视商业模式资料来看,乐视超级电视是可完全脱离硬件盈利的,其采用多重盈利模式将品牌溢价、硬件溢价去除之后,通过乐视生态补贴硬件的方式实现盈利。和其他传统厂商相比,其他传统厂商因为缺乏生态补贴(缺内容),因而也就无法形成对乐视的正面对垒。

比如,用户只需花费一部分生态价值(会员)费用,即可享受到乐视超级电视的硬件+软件+内容+互联网等服务,在这个过程中,用户只需要为核心价值买单,而硬件和其他成本均通过乐视的生态分发模式给予了减免和惠利。在这种CP2C3.0打造完美O2O体验服务平台的过程中,乐视的生态运营凡事不仅解决了传统的O2O难题,而且也通过打破自有与第三方平台、线上与线下渠道互搏的方式,完成了商业模式的有一次竞争壁垒。

构建了独特的运营模式的基础上,乐视超级电视还通过生态终端的方式实现商业模式的挖掘与应用,除了前文提及的“大屏购”模式之外,乐视还在大屏广告方面斩获了新的业绩目标——目前除了超级电视销量之外,乐视大屏广告单月营收已达5000万,这个数据与去年同期相比,也已经实现数倍增长。

3、硬件免费:同行噩梦or用户福音?

很多人一直声称看不懂乐视的生态模式,其实简单的来说,乐视的生态模式即是通过生态连接不同终端和平台的方式,让用户为核心价值买单(会员)的情况下,其他乐视生态平台承担相应成本最终使得整个生态平台实现盈利平衡的方式。比如乐视超级电视的售价可以是亏本的,但通过乐视生态平台的连接,其他环节可为这款电视承担一定的生产成本(比如营销),因此最终消费可花费远低于成本的价格购买到这款手机(购买过程中可通过购买会员赠送电视的生态方式获得更多惠利)。

这种独特无二的商业模式,是其他行业对手无法企及和比拼的关键。

这种生态模式发展到最终的结局,便是乐视通过超级电视组建的大屏终端成了,同时还带动了一个覆盖全球的乐视云、一个实力不菲的乐视商城、一个遍布全国二三四类区域的LePar、一个正在多方位发展的乐视金融、一个影视公司、一个电视剧公司、一个版权覆盖中国第一的乐视体育、一个视听内容第一的儿童教育体系等等平台的成功。在这个结构中,因为生态和平台之间的相互连接,因此其他厂商复制的难度非常之大,几乎不可能照搬乐视模式。

在这种强有力的模式下,乐视要推动的全新举措还将会是“硬件免费”。

据悉,今年6.18乐视生态将延续买会员送硬件的方式,包括乐视商城、LePar、京东、天猫等在内全通路的总销售额目标是30亿元,再次突破创造极限的销售额纪录。在营销模式方面,乐视将展开“买会员送硬件”、“四款新品首发”、“三波抢购,波波有新品、波波有爆款、波波有活动”等营销活动。

这种近乎超越想象之外的活动,对用户来说必然是一次意外的狂欢;其带来的效应,或许也正是乐视生态价值与大屏效应的体现,同时也是其他友商再次拉开与乐视超级电视发展距离的关键。

(完)


作者:朱翊,科技自媒体、知名意见领袖。
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浏览数: 次 星期五, 05月 27th, 2016 互联网

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